Matrimonios modulares: Empresas familiares en la industria modular
Si tus padres tienen un negocio de construcción modular, forma parte de tu infancia. Para bien o para mal, está presente en las conversaciones de sobremesa. Pasas tiempo con mamá o papá en la oficina, en el solar o en las obras. Las vacaciones familiares pueden girar en torno a convenciones del sector. De adulto, puede que le interese o no participar...
La infancia en torno a la empresa familiar
"Ramtech fue el primer hijo de mis padres y yo el segundo", bromea Matt Slataper. A pesar de pasar tiempo en torno al negocio en la infancia, y de trabajar allí durante los veranos del instituto y la universidad, Slataper no tenía ningún interés en la construcción ni en unirse a la empresa que sus padres fundaron en 1982.
Slataper es ahora el Director General de Ramtech.
"Mi aversión a unirme a la empresa familiar cuando era más joven estaba probablemente motivada por el ego", dice Slataper. "Ahora lo veo como una bendición increíble".
Al igual que Slataper, Jim Rasmussen trabajó en el negocio durante los veranos del instituto y la universidad. Y estaba igual de seguro de que no quería unirse a la empresa familiar, Modern Building Systems, que su padre fundó en 1971.
"Cuando terminó el verano anterior a mi último año, le dije a mi padre que era el día más feliz de mi vida", recuerda Rasmussen. "¡Porque nunca más tendría que trabajar en la construcción!", ríe.
Rasmussen es ahora el Director General de Modern, y disfruta mucho con ello.
Del mismo modo, Lisa Cassone nunca esperó entrar en la empresa que fundó su padre en 1976, Cassone Leasing. Hizo carrera como administradora sanitaria antes de volver a estudiar diseño de interiores a los 40 años. Pensaba crear una empresa de diseño de instalaciones médicas.
Cassone es ahora Vicepresidenta Ejecutiva de Cassone Leasing. "Entrar en el negocio familiar fue la mejor decisión que tomamos. Nunca miré atrás".
Matt Slataper es el Director General de Ramtech. Shirley y Mike Slataper son sus padres.
Implicarse en la empresa familiar
Los padres de Paetra Orueta fundaron Blazer y ella es ahora la Vicepresidenta Ejecutiva. Sus hijos han trabajado en la empresa durante los veranos del instituto. "De adultos, quiero que encuentren su propio camino", dice Orueta. "No quiero que sientan ninguna obligación de incorporarse a la empresa. Tampoco quiero que asuman que pueden unirse sólo porque son de la familia".
Si sus hijos se incorporan a la empresa, lo importante es cómo hacerlo, según Kathy Wilmot. Ella y su marido fundaron Wilmot Modular, y ella es la Directora de Operaciones y Vicepresidenta.
"Mételos desde abajo", recomienda Wilmot. "Haz que barran suelos o cualquiera que sea el papel de menor responsabilidad en tu empresa".
Wilmot afirma que aprender el negocio a todos los niveles es la forma en que los hijos de los propietarios pueden ganarse el respeto de los demás empleados. Ha visto a gente colocar a un hijo adulto en un nivel directivo y dice: "Simplemente no funciona".
Orueta también menciona el reto de ganarse el respeto como hijo adulto en la empresa familiar. Durante los más de 40 años de funcionamiento de Blazer, además de sus padres y hermanos, la empresa ha tenido tíos, abuelos, primos y nietos trabajando en diversas funciones.
"Como hijos de los fundadores, era una lucha ganarse el respeto de la gente. En cierto modo, es casi como si no te dejaran hacerte adulto. Siempre eres un niño", dice Orueta. "Tuvimos que esforzarnos mucho para demostrar nuestra valía, sobre todo a los empleados de toda la vida... ¡e incluso a algunos familiares!".
Retos de la empresa familiar
En las empresas familiares, las relaciones entre los miembros de la familia y los demás empleados pueden ser difíciles.
"En nuestras reuniones de alta dirección, cuatro de las siete personas son parientes. Como somos familia, somos francos y no tenemos problema en llamarnos la atención", dice Wilmot.
"He notado que las otras tres personas de la sala se callan. Se sienten como si estuvieran en medio de una discusión familiar".
Como Wilmot no quiere que los miembros no familiares se sientan incómodos o incapaces de contribuir, dice: "Probablemente los cuatro tengamos que bajar el tono y ser un poco más profesionales en las reuniones".
Cambiar la estructura de la empresa también puede reducir las tensiones. "Contratamos a un Vicepresidente para supervisar las operaciones diarias. Mis hijos fueron ascendidos por el Vicepresidente, no por mí ni por mi hermana", dice Cassone.
"Ser ascendido por el vicepresidente dice a mis hijos que se lo merecían", afirma Cassone. "También transmite al resto del personal el mensaje de que el ascenso se lo han ganado. Mis hijos son más respetados porque no se lo han dado en bandeja".
Otro problema es que las competencias de los miembros de la familia pueden no coincidir con las necesidades de la empresa.
"El hijo de mi hermano, Alan, tiene las aptitudes adecuadas para esta empresa", dice Rasmussen. Alan es Vicepresidente de Producción de Modern. "El hermano pequeño de Alan probablemente no tenga las habilidades necesarias para trabajar en una empresa de construcción. Pero es un excelente chef".
Proyectos favoritos
Orueta está orgulloso de los proyectos de Blazer en las aulas. "En concreto, pasamos varios años colaborando con la Universidad Estatal de Portland en el aula SAGE [Smart Academic Green Environment]", dice Orueta.
"Fuera del sector, las aulas tienen mala fama. Entre otras cosas, es estupendo demostrar que pueden ser visualmente agradables, ofrecer más iluminación natural y ser entornos de aprendizaje saludables."
Rasmussen también es aficionado a un proyecto educativo. Se construyó antes de que él llegara a Modern, pero en el vestíbulo de la empresa hay un dibujo del mismo, que él ve todos los días que entra en la oficina.
"Mi padre construyó una escuela para la isla Little Diomede, que está en medio del estrecho de Bering. Los módulos llegaron en barcazas y se colocaron con una grúa montada en la barcaza", explica Rasmussen. "Había marejadas de 3 metros, ¡y era difícil colocar los módulos mientras se balanceaban arriba y abajo!".
Pasión y competencias
Las personas que trabajan en una empresa familiar no empiezan necesariamente con una pasión -o las aptitudes- para el trabajo que hacen. Éstas pueden descubrirse y desarrollarse con el tiempo.
"Mi padre solía decir cuando yo era pequeño que no tienes que ser un gran apasionado del producto que vendes. Pero sí hay que ser superapasionado a la hora de dirigir el negocio, gestionar a los empleados, las relaciones con los clientes y las asociaciones", recuerda Slataper.
"Pero he llegado a pensar que lo que hacemos aquí es realmente genial. Siento una enorme pasión y orgullo por nuestro negocio".
Al igual que Slataper descubrió su pasión por la empresa familiar sólo después de involucrarse, Rasmussen descubrió sus habilidades para su empresa familiar de la misma manera.
"Uno de mis hermanos era carpintero y el otro ingeniero. Así que sabían que querían formar parte del negocio. Cuando mi padre me pidió que me uniera, no tenía ni idea de cuál sería mi papel y no sabía si quería estar aquí", recuerda Rasmussen.
Familia Wilmot: Fila de atrás, de izq. a dcha: Kevin Wilmot (hijo), Mike Wilmot (CEO/padre), Kathy Wilmot (COO/madre), Kathleen Cadigan (hermana de Mike). Primera fila, de izq. a dcha: Chris Wilmot (hijo), Jenna Wilmot (nuera).
Lisa Cassone (Vicepresidenta Ejecutiva) a la izquierda. Su hermana, Lynn Cassone (Presidenta), a la derecha.
Pero en cuanto se incorporó a la empresa se dio cuenta enseguida de que, en comparación con conseguir que la gente invirtiera en acciones y bonos, o venderles seguros, vender productos tangibles como clínicas médicas, bancos y escuelas era mucho más fácil.
"Descubrí que se me daba muy bien. Y también se me daban mejor que a mi padre la banca, la gestión de riesgos y toda la parte financiera. Así que fue una transición fácil cuando mi padre quiso jubilarse".
El legado de la empresa familiar
A largo plazo, Wilmot y su marido planean traspasar el negocio a sus hijos, y están trabajando en un plan de sucesión.
"Mi marido nunca se jubilará", ríe Wilmot. "Así que tenemos que averiguar cuál será su papel. No queremos decirles a nuestros hijos que vamos a traspasarles el negocio, ¡y luego no dejarlo nunca! He visto a amigos hacer eso, y destroza familias".
Rasmussen es la segunda generación, y trabaja con la tercera. Dice que le encantaría que "los jóvenes de la familia tomaran el relevo algún día y continuaran el legado de Modern".
Se ve a sí mismo "trabajando hasta que deje de ser divertido" y luego "entregando las llaves del coche de carreras a la siguiente generación para que siga conduciendo".
Jim, Alan y Ryan Rasmussen de Modern Building Systems. Alan Rasmussen es ahora miembro del Consejo de Administración de MBI.
Objetivos de la empresa familiar
Rasmussen dice entre risas que su objetivo es: "No quebrar".
Al elaborar una respuesta más seria, dice que sus objetivos son "probablemente los mismos que los de todo el mundo".
Y tiene razón. Probablemente sean las mismas que las de los demás: "Seguir creciendo, hacer un buen trabajo y satisfacer las necesidades de los clientes. Existimos para proporcionar espacio y hacer feliz a la gente. Si necesitas un edificio, queremos hacer un buen trabajo, satisfacer tus expectativas y ganar unos dólares por el camino".
Sobre la autora: Zena Ryder es escritora freelance, especializada en escribir sobre construcción y para empresas de construcción. Puedes encontrarla en Zena, Freelance Writer o en LinkedIn.
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