Razones para dar prioridad al capital humano
Clientes contentos + Empleados contentos = Éxito.
¿No es hora de que recordemos a quién servimos?
Tras 45 años suministrando edificios modulares personalizados de primera clase a los sectores de la construcción, la sanidad y la educación, Nadler Modular se ha expandido recientemente al arrendamiento, y ha sido un viaje estimulante.
Decidimos anclar nuestro crecimiento en los dos valores que hemos ejemplificado a lo largo de los años: la lealtad a nuestros empleados y un servicio/valor inigualables para nuestros clientes.
A medida que las empresas de nuestro sector y de otros han ido creciendo, la transición de la "gestión familiar" a la "estructura corporativa" suele representar cambiar el servicio y la satisfacción de los empleados por procesos y beneficios.
Existe una senda de crecimiento en la que esa compensación no existe, y nos entusiasma seguir persiguiéndola y superar las expectativas de nuestras partes interesadas, empleados y clientes. Para ello, Nadler ha incorporado a expertos en procesos y hostelería con el fin de crear una fórmula de éxito que muchos no han logrado.
Una de nuestras inspiraciones está en el sector de la hostelería y los servicios. Por ejemplo, en el Ritz Carlton, los empleados de todos los niveles (desde botones hasta directivos) están autorizados a gastar 2.000 dólares al día por cliente, sin necesidad de autorización, para resolver una queja o satisfacer a un cliente. (Bacon y Pugh 2004)
Hemos facultado a todos los empleados de la familia Nadler para que hagan lo mismo. Lo llamamos "The Nadler 1K", ya sea una cesta de regalo para dar las gracias o encargar un servicio de coche y recogida para un cliente cuando te dice que se le ha estropeado el coche: nuestros empleados no necesitan pedir la aprobación de ningún directivo.
Tom Bosack, nuestro nuevo Vicepresidente de Arrendamientos, lo expresó mejor que nadie: "Al fin y al cabo, el pan de cada día son las relaciones... eso significa asegurarnos de que, a medida que crecemos, no caemos en la trampa de ver el valor a través del prisma de una sola transacción, sino por una relación y una reputación a largo plazo: el valor a largo plazo de un cliente y nuestra propuesta de valor de mercado valen mucho más que un alquiler o una venta."
“We are committed to giving our Nadler family compensation, benefits, and opportunities that we would provide ourselves."
- Jeff Neeman, CEO, Nadler Modular
Como parte de nuestra Ventaja Nadler, nos hemos comprometido a tener un único punto de contacto con nuestros clientes para todas las comunicaciones; estamos trabajando con expertos líderes en procesos para garantizar que nos mantenemos fieles a esa promesa.
"Esto va más allá de las puntuaciones netas de los promotores y los tiempos de respuesta de los empleados; los datos seguirán siendo la base para medir el éxito de todos nuestros esfuerzos, pero es importante entender que hay un rostro humano ligado a esos datos."
La investigación ha sido inequívoca en el éxito compartido que consiguen los empleados felices. (Oswald et al., 2015)
Como ocurre con cualquier crecimiento, ha habido dificultades, pero estamos trabajando duro para garantizar el éxito de nuestros empleados.
"Nos comprometemos a ofrecer a nuestra familia Nadler una remuneración, unas prestaciones y unas oportunidades que ofreceríamos nosotros mismos", ha declarado Jeff Neeman, Consejero Delegado de Nadler.
"En Nadler, vemos todos los acuerdos, independientemente de su valor, por igual. Nuestro equipo directivo ha volado por todo el país para ayudar a nuestro equipo de ventas a ganar. Tenemos y seguiremos demostrando un gran interés en garantizar el éxito de cada uno de nuestros empleados porque, al fin y al cabo, su éxito es el éxito de todos nosotros."
CITACIONES:
Bacon, T. R., y Pugh, D. G. (2004). Ritz-Carlton y EMC: The gold standards in operational behavioral differentiation. Journal of Organizational Excellence, 23(2), 61-76. https://doi.org/10.1002/npr.20009
Oswald, A. J., Proto, E., y Sgroi, D. (2015). Felicidad y productividad. Journal of Labor Economics, 33(4), 789-822. https://doi.org/10.1086/681096
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